當(dāng)我們的銷售人員不知道該如何應(yīng)對(duì)銷售過程中的挫折的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)環(huán)顧四周，看看別人，然后心里問：“每個(gè)人到底在做什么呢？”然后他們選擇其中的一種做事方式，并跟著這樣做了。這就是眾多銷售人員將照搬80%的銷售人員所做的事情的所謂“生存策略”。這就是80/20原則的反例子。
我們通常認(rèn)為80/20原則是指銷售收入的80%來自20%的客戶。在我們的銷售隊(duì)伍中，其實(shí)也存在這樣類似的模式，但是很少有人意識(shí)到。當(dāng)某位銷售人員變的茫然，不知道應(yīng)該做什么，開始左顧右盼，并詢問其他人在做什么的時(shí)候，問題就出現(xiàn)了：他們?yōu)槭裁磿?huì)不知所措？原因是我們的管理人員或者我們的經(jīng)理不能每天與這些銷售人員在一起，輔導(dǎo)他們的工作，雖然我們非常希望能夠隨時(shí)幫助他們。
如果我們不為這些銷售人員選擇一個(gè)好的榜樣（我們的管理者平時(shí)很少這樣做），那么他們就會(huì)自己挑選一個(gè)模仿的對(duì)象。尤其的新加入公司的銷售人員更是普遍采取這種方式。在決大多數(shù)的銷售隊(duì)伍中，新來的銷售人員所挑選的榜樣，通常來自團(tuán)隊(duì)中的占到80%比例的業(yè)績(jī)平平的“執(zhí)行者”，而不是最優(yōu)秀的那20%。這是因?yàn)檎?0%比例的優(yōu)秀的銷售人員大都在外面忙著完成任務(wù)。
所以，很顯然，如果我們讓新來的銷售人員在如同戰(zhàn)場(chǎng)般的銷售環(huán)境中自己選擇某人給予他們幫助或輔導(dǎo)，那么幾乎可以肯定的是，他們所選擇的榜樣八成不會(huì)是其所在團(tuán)隊(duì)內(nèi)優(yōu)秀的成功示范者。這種自己選擇榜樣的策略是沒有效果的。
我們知道，有些銷售人員業(yè)績(jī)并不好，他們每天只能掙到20元，但是不知何故，他們?nèi)諒?fù)一日地堅(jiān)持努力工作。他們?cè)?0天或兩個(gè)月起步階段所養(yǎng)成的習(xí)慣，變的越來越頑固，并逐漸適應(yīng)了這種工作方式。最終的結(jié)果就是，他們每天的銷售水平僅為20元。
我們可以換個(gè)角度來考慮。某位銷售代表，屬于那20%的優(yōu)秀人員，恰巧在辦公室里。他在公司工作的時(shí)間已經(jīng)快8年了，在此之前，從事銷售工作的時(shí)間也有近15年了。但是，作為一位新來的銷售人員，我們不了解他的情況，也不知道他有多長(zhǎng)時(shí)間的銷售經(jīng)驗(yàn)。我們所知道的就是，他尋找銷售機(jī)會(huì)的方式，似乎與我們的不一樣。這位有著8年經(jīng)驗(yàn)的老銷售人員，他工作的情況如下：他正在看著報(bào)紙，喝著咖啡，這時(shí)電話鈴響了。他拿起電話說：“喂，老陳！你現(xiàn)在怎么樣？謝謝打來電話。請(qǐng)確認(rèn)一下你明天能否過來？很好，我來準(zhǔn)備訂單哈。”過了一會(huì)兒，電話鈴又響了。“嗨，老陳，謝謝你能來我這，當(dāng)然，我會(huì)把訂單為你準(zhǔn)備好的，待會(huì)見。”
很顯然，有些銷售人員總是能接到固定可戶的電話，或者接到上門的電話。那些比較缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售人員肯定在想：“哇！我也能爭(zhēng)取接到這些能帶來業(yè)績(jī)的電話多好�？墒俏业碾娫拸膩頉]有響過。”
實(shí)際上，新來的銷售人員應(yīng)該主動(dòng)給別人打電話。那些經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員能夠不斷接聽到客戶的來電，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)名聲在外了。他們?yōu)楂@得訂單付出了許多的努力，并且贏得了一些聲譽(yù)。他們目前已經(jīng)到達(dá)了銷售職業(yè)生涯中的一個(gè)穩(wěn)定階段，此時(shí)正在做收獲這些年來自己勤奮工作的成果。做生意的過程中，或多或少有些是回頭客，這要?dú)w于他們工作的質(zhì)量和不斷努力挖掘客戶的結(jié)果。銷售人員在達(dá)到穩(wěn)定階段以后，工作起來就會(huì)感到得心應(yīng)手。但問題是，如果讓我們的那些新來的銷售人員模仿這些具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工，學(xué)習(xí)他們的工作方式，并安排自己的銷售工作計(jì)劃，這些做法是欠缺的沒有能夠?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)的新手帶來什么好效果的。
這些新銷售人員如何知道學(xué)習(xí)老銷售人員哪些方面的知識(shí)會(huì)有所幫助？他們?cè)趧側(cè)胨净蚬と胄袝r(shí)都在做什么？
當(dāng)我新公司開始新的銷售工作的時(shí)候，我也不知道該如何去做，也看不了那么長(zhǎng)遠(yuǎn)。
人們往往被辦公室同事的行為方式所吸引。有些時(shí)候它的作用是積極的，有些時(shí)候則恰恰相反。通常銷售人員關(guān)注并模仿的榜樣，對(duì)于他們所處的職業(yè)發(fā)展階段是完全不適合的，甚至對(duì)于整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)提升都是不利的。所以，要不斷的給予銷售人員系統(tǒng)的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。
在教練輔導(dǎo)的過程中，主要是通過有效的對(duì)話來實(shí)現(xiàn)教練成果的。作為企業(yè)中的教練型管理者（職業(yè)經(jīng)理人），要想對(duì)員工進(jìn)行有效的協(xié)助和促進(jìn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為成果，就需要提升我們管理者自己的有效對(duì)話能力。有效對(duì)話能力是并等于是要能說會(huì)道、滔滔不絕、口若懸河以及出口成章的口才，而其中重要的是要有覺醒能力和直覺能力。
首先我們來看看覺醒能力。
保羅·納特（Pull Nutt），美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)希爾（Fischer）商學(xué)院教授，曾經(jīng)研究人們的決定與結(jié)果之間的關(guān)系。在過去19年中，納特跟蹤了356個(gè)不同公司的決策者和經(jīng)理們做出決策的成功率。他發(fā)現(xiàn)：50%以上的決策失敗了；這些決策或被很快放棄，或只實(shí)施了一部分，或從來沒有被采納。
調(diào)查研究的結(jié)果顯示：1、有將近2/3的決策者一旦拿定主意，就不愿意考慮是否還有其他選擇，就把方案提交給高層管理者。如果有人給他們提了建議，他們只會(huì)更加固執(zhí)己見。這些決策中60%或者被放棄，或者只用到一部分，或者完全失��；2、81%的經(jīng)理和決策者通過說服和命令推行他們的決定。說服和命令的失敗比率分別是53%和65%。失敗 原因不僅僅是決策缺乏充分的思考，更因?yàn)槿藗兺春蕺?dú)裁、命令式的管理方式（即使決策中有好的可取的一面）；3、只有7%的決策，是從影響決策的幾個(gè)元素入手，深入客觀真實(shí)探究清楚后做出的。
當(dāng)你看到這樣的調(diào)查結(jié)果，驚訝嗎？如果有人問你，你的經(jīng)營(yíng)決策有多少失敗了？有多少?zèng)]有能理想地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)？你的提案有多少擱淺了？你的回答會(huì)是什么呢？
世界正在以不可思議的速度在變化著，企業(yè)每天都要面臨著各種各樣的新挑戰(zhàn)，變化和不確定性成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的法則。許多新理念和新產(chǎn)品在投入運(yùn)營(yíng)之后，有可能立即或隨后不久就被淘汰出局；新技術(shù)層出不窮令許多產(chǎn)業(yè)面貌發(fā)生了革命性的改變；有些公司完全被淘汰；也有些公司為了生存不得不進(jìn)行全面的改革；顧客也變得喜新厭舊、反復(fù)無常，對(duì)特定品牌的忠誠(chéng)度正逐漸下降；公司面臨危機(jī)不得不展開必要的變革，員工則要求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)……。
在這個(gè)快速、改變和個(gè)性化需求日趨激烈的商業(yè)世界中，如何做出正確的決策和溝通以回應(yīng)變化，是我們企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須要解決的問題。如果回應(yīng)得當(dāng)，就能取得成功。問題在于，面對(duì)新的、更大的挑戰(zhàn)，我們一般都傾向于新的情況。
一直以來，我們總是依靠少數(shù)“高層領(lǐng)導(dǎo)”的頭腦來處理經(jīng)營(yíng)中待解決的問題，而大多數(shù)人所扮演的角色只是簡(jiǎn)單機(jī)械地執(zhí)行命令，沒有做到真正的思考和溝通，所以達(dá)成的目標(biāo)也不會(huì)令人滿意。調(diào)查顯示，管理者常規(guī)的決策方法實(shí)際是：剪刀、石頭、布的方式。每一次你都有1/3贏的機(jī)會(huì)，但是偏偏運(yùn)氣總是不朝向你。因此，在快速變化的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)代企業(yè)管理者尤其是要作為一個(gè)教練型管理者，重要也是相對(duì)缺乏的能力是“覺醒能力”。即能夠覺察到“只有正確的行動(dòng)，才會(huì)有正確的結(jié)果”，困難的是，怎樣在行動(dòng)之前知曉什么樣的行動(dòng)才是正確的行動(dòng)呢？這就是教練型管理者的“覺醒能力”的問題。
我們?cè)賮碚f說“直覺能力”。
在我們?nèi)祟惏l(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，有兩個(gè)時(shí)期的思想最為活躍：一個(gè)是西方的古希臘羅馬；一個(gè)是我們中國(guó)的春秋戰(zhàn)國(guó)。我們以古希臘羅馬時(shí)期為例，當(dāng)時(shí)邏輯思維的代表人物是亞里士多德，而直覺思維的代表人物是蘇格拉底。邏輯思維的前提是凡事都是由過去推理而來，沒有答案，答案就是由人們從過去已經(jīng)知道的經(jīng)過理性分析、邏輯推理而來的。而直覺思維的前提是凡事皆有答案，人們只需要在未來與之對(duì)話，從而引發(fā)智慧，讓答案自己浮現(xiàn)出來。至今還流傳的蘇格拉底與一個(gè)8歲小奴隸的對(duì)話就很能說明這點(diǎn)：相傳蘇格拉底與一群貴族打賭，他要讓一個(gè)從來沒有接受過教育的小奴隸，當(dāng)著眾多人的面，說出從未學(xué)習(xí)過的知識(shí)，在眾目睽睽之下，蘇格拉底通過一番對(duì)話，8歲小奴隸竟然說出了畢達(dá)哥拉斯定理（即勾股定理），蘇格拉底告訴人們，其實(shí)人類的智慧早已經(jīng)隱藏在每個(gè)人的心中，關(guān)鍵是你如何讓它浮現(xiàn)出來。那么作為教練型的管理者，開展對(duì)話溝通的前提是什么呢？就是相信每個(gè)員工都是充滿智慧的，問題的答案早已經(jīng)在他們的心中，教練型管理者的價(jià)值就是如何讓員工的智慧浮現(xiàn)出來，這與蘇格拉底的直覺思維不謀而合。由于我們從小到大更多是在開發(fā)左腦，學(xué)校里更多是邏輯思維的訓(xùn)練，這使得我們更加習(xí)慣于理性分析、邏輯推理，而直覺思維反而成為弱項(xiàng)，教練型管理者需要更多的直覺能力，這就需要我們進(jìn)行更多的直覺能力訓(xùn)練。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://portlandfoamroofing.com/jiaolian/13028.html
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