“我這個人優(yōu)點是邏輯性很強，缺點也在于邏輯性太強。因為很多時候邏輯上最快的路徑，在管理方面并不一定是最好的。”
邵亦波，易趣網(wǎng)（www.eachnet.com）董事長兼首席執(zhí)行官。1973年9月生于上海，因中學時代在全國數(shù)學競賽中連奪桂冠，高二時成為中國以全額獎學金赴哈佛讀本科的第一人。獲得哈佛大學物理與電子工程雙學士后，進入波士頓咨詢公司工作。兩年后重返哈佛攻讀MBA，1999年畢業(yè)回國創(chuàng)辦易趣網(wǎng)，致力于提供C2C、B2C的網(wǎng)絡交易平臺。2002年3月，美國著名拍賣網(wǎng)站ebay出資3000萬美金，以戰(zhàn)略投資者身份進入易趣網(wǎng)。
你從小在理工科方面就有過人的天分，為什么哈佛本科畢業(yè)以后選擇了波士頓咨詢公司？這好像是完全不同的領域。
其實當時我另外也申請了6個物理方面的PHD，也都錄取了。但是我覺得要一輩子坐在實驗室里，我不喜歡。你知道，現(xiàn)代物理距離生活已經(jīng)很遠了，很抽象，你做的東西至少在20年之內，不會對人的生活有什么改變。
在管理方面，你原來的背景有幫助嗎？
有啊。比如在易趣網(wǎng)剛剛起步的時候，制定策略，自己就要做很多數(shù)據(jù)分析。比如，我發(fā)現(xiàn)100個人看一個商品，但只有2個人買了。為什么其他98個人點擊了，卻沒有買？我就分析，他為什么點，如果他是為了了解更多信息的話，那沒問題；如果說他是沒必要點卻點擊了，我就覺得這個鏈接就應該取消。
還有，商品的分類，一類里面的商品不能太多，否則用戶一頁一頁翻下來，頭昏腦漲；也不能太少，沒幾個東西他就沒興趣看了。所以分類的數(shù)量是多少，也是通過數(shù)據(jù)分析。我們是一個特殊的企業(yè)，通過網(wǎng)絡，用戶的很多信息都可以記錄下來，在易趣所有的分析都是通過數(shù)據(jù)在做，我當初的背景在這方面是很有幫助的。
很多同類商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅以后倒了很多，為什么易趣創(chuàng)立了三年半，越來越成功？
這和團隊的心態(tài)有關系。我們希望這個企業(yè)能夠長久地做下去，五十年、一百年，大家都不是想為了上市賺錢撈一把。我們的戰(zhàn)略就很確定，不會跟著NSDQ上上下下、見風轉舵，什么熱就做什么。這就像推很重的磨，雖然每天推動的力量有限，但是天天都朝一個方向，就會越來越快。如果你今天朝這，明天朝那，這個磨是不可能轉起來的。
這個“推磨”過程中最大的困難或挑戰(zhàn)是什么？
那太多太多了，是大困難三六九、小困難天天有。如果說離公司生死存亡最接近的時候，是2000年我們第二次融資之前。當時易趣燒錢很厲害，因為1999年底剛融進650萬美金。董事會說你們怎么不花錢，趕緊花掉。所以我們用了很多錢，做很多抽象的形象宣傳。到后來我已經(jīng)跟我們高層員工坐下來談，說錢不馬上進來的話，大家工資先不要拿了，很險�，F(xiàn)在回想如果花在刀刃上，易趣可能至少比今天的規(guī)模大50%。
后來你們還是拿到了2050萬美金，怎么拿到的？
2000年10月份我們拿了當年互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆融資。還是投資者看重了我們的團隊和我們在這個市場里已經(jīng)領先的這樣一個地位。
你從創(chuàng)業(yè)到今天，在團隊里的角色有哪些變化？
位置是沒有變，一直是CEO。但是企業(yè)從2個人到5個人到20個人到100個人，工作是在變的。以前我需要做很多決定，現(xiàn)在我希望我做的決定越少越好。因為每一次決定都是員工學習的一個機會。我就應該變成一個支持者，給他們足夠的權力、信息和資源。原來我是田徑場上的領跑，有時候還是把他們背在肩上我在跑，現(xiàn)在我更要像一個教練。某種角度說我推著他們跑，也被他們拉著跑。
作為這樣“教練”式的管理者，你覺得自己的弱項在哪里？
我這個人優(yōu)點是邏輯性很強，缺點也在于邏輯性太強。因為很多時候邏輯上最快的路徑，在管理方面并不一定是最好的。尤其是在管理人方面。什么意思呢？譬如說我已經(jīng)很確定應該怎樣做某個決定，如果我直接說出來，那會很快。但是員工就沒有愿望去自己去思考，他以后就沒這個意識，不會花心思。那長久來說，公司的決策就太依賴于我，這是不好的。所以即使他的決定有可能走彎路，我也應該讓他去試一下。兩點之間直線距離最短最快，但在管理中并不是最好。
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