1.領(lǐng)導(dǎo)人在運用教練技術(shù)時要學會區(qū)分當事人是否存在教練需要。
當一個人饑餓時，他最需要是的一條魚，而不是教他釣魚的方法；
當一個人病重時，他最需要的是治療，而不是告訴他身體如何的重要；
當一個人溺水時，他最需要的是一個救生圈，而不是游泳的技術(shù)。
大多數(shù)情況下，員工會很迫切地希望從自己的上司那里立即得到解決問題的答案，所以只會將自己遇到的問題反映給上級。沒有學過教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人就會很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種“解題”式的管理方法會讓領(lǐng)導(dǎo)人感覺到很累。因為我們請員工的目的不是讓他僅僅發(fā)現(xiàn)問題，而是請他一起來解決問題。
教練型領(lǐng)導(dǎo)遇到這類問題時，并不馬上給出解決方案而是反問對方：“你說怎么辦？”等到屬下想好了一個解決方案過來請示匯報時，領(lǐng)導(dǎo)人又講了：凡事至少有三個以上的解決方案，請多想幾個方案后再來找我吧。下屬想出了三個以上的解決方案再次找到領(lǐng)導(dǎo)人時，領(lǐng)導(dǎo)人就會和屬下交流自己的意見與看法，并把自己的解決方案告訴給屬下。不過最后還會強調(diào)，最終的決定還是要你自己去做。
領(lǐng)導(dǎo)人如果習慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)人能力越來越強，越來越能干，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會引發(fā)下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養(yǎng)其獨立解決問題的能力。
當然，在運用中也要活學活用聆聽、發(fā)問、區(qū)分等技術(shù)。教練雖然不提倡直接給答案，但是也要區(qū)分實際情況，靈活運用。總不能發(fā)現(xiàn)小偷進入辦公室正在偷東西還要教練別人“你說該怎么辦？”。
2.確認教練目標/92
教練目標=下屬目標？
教練目標=下屬即時目標+確認是否存在教練需要＋下屬下步目標。
很多情況下，下屬并不清楚自己的目標以及自己想要的是什么，這個時候需要先協(xié)助其厘清目標，設(shè)立目標之后再開始完整的教練過程。對于沒有目標也不想設(shè)定目標的人，教練是無從下手的。對有目標、有教練需求的人運用教練技術(shù)是最容易立竿見影的。另外在企業(yè)中可能有些情況并不適合馬上教練，可能會需要一些輔導(dǎo)，然后再進入教練過程。
教練需要區(qū)：
如下圖所示，當事人在教練時最先的位置通常是在A點（現(xiàn)狀），跟B點（目標或應(yīng)該的狀況）是有差距的。領(lǐng)導(dǎo)人在運用教練時要協(xié)助當事人厘清這個差距，填補這個距離。這是當事人即時的教練需求。
而C點是下步要發(fā)展的水平，是當事人的發(fā)展機遇，是未來的水平，是更高的需要。教練型領(lǐng)導(dǎo)在協(xié)助當事人完成和滿足現(xiàn)實需要之前，找出下一步的機遇C點，這是更大動力的機遇點。
這是一個周而復(fù)始的過程。一個銷售員的眼前需要是掌握銷售技巧，完成銷售定額。但銷售技巧只能使他成為好的銷售員，卻不能使他成為好的銷售經(jīng)理或者好的管理人員，提升一步之后，才會有下一步的機遇。
也許有人還是要問：“那么到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？”答案應(yīng)該是兩者都有不同的重要性，要依據(jù)當事人的不同情況，在不同階段、不同時期靈活對待，不可以一條死規(guī)矩守到老，一條死胡同跑到黑！
成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不但能通過教練策略支持當事人從A點到B點，更能夠引發(fā)當事人在從A點到達B點的過程中對自己有了更高的期許與要求，找到實現(xiàn)更高目標的通路，建立起更多的信心。從A點到B點、再到C點是志在卓越的教練型領(lǐng)導(dǎo)的始終追求。
下屬通過領(lǐng)導(dǎo)人的支持會慢慢建立起自信，這個自信是源于原本認為很難的事情，通過思路厘清之后發(fā)現(xiàn)了更多的可能，找到了更多解決問題實現(xiàn)目標的方法，能力由此逐漸提升。自然而然就會對自己有更高的期許與要求。
最好的管理是自我管理。當事人的自信建立后對工作有了更良性的推動，也會使更多人受到正面影響，每個人都能感受到生活的美好。企業(yè)中每一個員工都能做到這一點時，其實已經(jīng)實現(xiàn)了教練型領(lǐng)導(dǎo)的最高目標：不再采用過去的“上級強迫式管理”，取而代之的是讓員工自我管理，變“讓我做”為“我要做”，實現(xiàn)自動自發(fā)、自主管理。
確認目標時，可以參照第五章的SMART&A+B策略。
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