時間進入了一轉眼杜邦與陶氏的合并案，已經快宣布一個月了。剛剛宣布的時候，各種媒體紛紛報道，各種分析預測不絕于耳。現(xiàn)在塵埃落地，杜邦也開始了1700人的裁員，再回首這件全球農化行業(yè)最大的事件，還能不能談出點新意呢？
有關這次合并的專業(yè)分析已經夠多了，實在沒有必要標新立異，提出些聳人聽聞的觀點。目前國內外對這個合并案有三點共識：抱團取暖、業(yè)務整合、中國因素。本文僅就這三點共識，做一點背景分析，以便讓大家對這次合并有更多的了解。
對杜邦陶氏合并案的第一個共識，就是合并雙方是為了抱團取暖。
抱團取暖的原因，不外乎全球經濟下行壓力增大，有效需求不足，以原油為代表的資產價格嚴重貶值。同時美國農業(yè)收入也同期下滑至近十年的最低點。很多消費者對農藥的使用和轉基因種子泛濫表示擔憂，使得農化公司面臨農作物價格下降與盈利下滑雙重壓力。
從這段對抱團取暖的說明，我們可以聯(lián)想到什么呢？
我想到的是，國外農化公司從去年底開始抱團取暖，抵御寒冬，力爭在殘酷的競爭中生存下來。那么這個寒冬是已經到了眼前，還是依舊在路上？
在抱團取暖的問題上，國內外的應對方式有些不同。國內的企業(yè)大多數(shù)是在寒冬之中實在挺不下去了，才想起來抱團取暖。當然國內這種面臨寒冬，臨時抱佛腳的策略也是有原因的，因為國內企業(yè)間的抱團取暖有太多不確定因素，也許抱著抱著一方就被另一方吃掉了。而國外的農化公司基本上都會有戰(zhàn)略顧問，往往會在寒冬到來前提出建議，以各種商業(yè)行為規(guī)避即將到來的寒冬威脅。公司間的合并雖然不能確保萬無一失，但總歸是一種未雨綢繆的應對。
按照這個邏輯，我們可以判斷經濟寒冬依舊在路上，農化行業(yè)應當是更加困難的一年。由于作者對經濟很不精通，無法給出更多的證據(jù)來證明自己的觀點，只能羅列一組數(shù)據(jù)，權作依據(jù)。
據(jù)Dealogic提供的數(shù)據(jù)，全球并購交易量創(chuàng)歷史新高，全年并購交易規(guī)模超過了5萬億美元，打破了2007年4.3萬億美元的歷史記錄。
那么2007年并購交易創(chuàng)歷史記錄后發(fā)生了什么？2007年之后的一年就是2008年，對于2008年，國內農化行業(yè)記憶最深的是：草甘膦在天堂與地獄間的輪回；而經濟學家記憶的，卻是因雷曼兄弟倒閉引發(fā)了次貸危機，這次危機重創(chuàng)全球經濟，至今余波未平。
據(jù)此推論，再創(chuàng)并購交易創(chuàng)歷史記錄的之后的會不會重演世界性的經濟危機，從而延續(xù)農化行業(yè)的全球低迷呢？這個猜測只能拭目以待。也許這個寒冬很漫長，真的很漫長。
下面再說說杜邦陶氏合并案的第二個共識：業(yè)務整合。
媒體報道：杜邦與陶氏化學重組案中最可圈點之處就是將重疊業(yè)務進行合并同類項。企業(yè)間的業(yè)務重疊即意味著競爭，而將重疊業(yè)務整合進行專業(yè)化經營，可謂是將分力變?yōu)楹狭Γ囟óa生1+1＞2的效果。
如果說抱團取暖是為了應對目前的盈利下降，那么業(yè)務整合就應當是為了提高競爭力。按說這是很符合邏輯的，以往的農化公司合并、兼并也都是通過業(yè)務整合來提高企業(yè)整體實力。不過這次杜邦與陶氏的合并，內在動力卻另有玄機。
據(jù)報道，目前陶氏化學和杜邦的大股東中，很多是大的基金公司。這些資本的化身，對于公司業(yè)績非常敏感，追求高期望值和短期回報。因此，在這些基金公司股東的推動下，合并、重組和拆分并非為了企業(yè)的長期發(fā)展，而是力圖通過這些手段來提高公司業(yè)績，進而提振在資本市場的表現(xiàn)。
如果說農化行業(yè)以前的并購，企業(yè)并購的動機主要在于雙方尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，尋求優(yōu)勢互補，共同應對來自各方面的挑戰(zhàn)。這種傳統(tǒng)的并購可以保留原有的市場策略、技術儲備和產品更新節(jié)奏。對于行業(yè)的發(fā)展影響不大，而且有推動作用。
反觀這種出于短期獲利的動機，以基金公司主導的并購，則不會考慮太多行業(yè)規(guī)律和農化發(fā)展深層次的東西。合并只是一種證券投資的方式，完成并購后公司就會被分割出售，基金公司從股市差價中牟取暴利。如果這種犧牲企業(yè)長期利益的合并風行開來，其他大型農化公司為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的合并浪潮之中。那么過去的農化行業(yè)的發(fā)展規(guī)律就將被改變，中國企業(yè)熟悉的市場推銷策略也將出現(xiàn)重大變化，包括新產品的推出節(jié)奏、專利申請的策略，以及種子業(yè)務的開展。這些基金公司推動的合并企業(yè)，會不會如同一個吃了興奮劑的壯漢，拼命舞動瘋魔杖法，最終力竭而亡呢？
也許我們很快會發(fā)現(xiàn)，以往的國外農化公司推動新產品，我們在后面跟進的策略會失效，以新產品為導向的中國企業(yè)會突然發(fā)現(xiàn)沒有什么新產品可以模仿了。大樹突然倒下，坐在樹下乘涼的國內企業(yè)直接暴露在烈日之下。當然，這種狀況對中國企業(yè)并不是壞事，有句歌詞說的好：“人總要學會自己長大”，這也是中國企業(yè)走向前臺的一次機遇。
這就是本文所要提及的第三個共識：中國因素。
依舊插播一段媒體報道：《華爾街日報》載文稱：化工領域合并交易談判不斷涌現(xiàn)的背后原因之一，可能就是中國企業(yè)實力的日益壯大，“長期以來包括中國石油和中國化工在內的大型中國公司，因其規(guī)模和全球影響力而知名全球。同時，在需求旺盛的過去10年里，許多中國企業(yè)紛紛涌入國際市場”。
現(xiàn)在孟山都和中國化工都向先正達發(fā)起收購要約，而且據(jù)說先正達被賣已經大局已定，目前只是從中國化工和孟山都選哪一個的問題。
有關中國化工這些年的收購戰(zhàn)績，業(yè)內人士都是津津樂道的。不過作者卻想起了更早進行國際收購的聯(lián)想和現(xiàn)在如日中天的華為。
華為和聯(lián)想都是中國電子行業(yè)的佼佼者，且都已成為跨國公司，海外銷售占比都超過60%。如今華為蒸蒸日上，而聯(lián)想明顯后勁不足。研究下這兩個公司的不同戰(zhàn)略，對于國內農化行業(yè)的跨國并購，應當會有所借鑒。
聯(lián)想這些年一共有三次跨國收購，這些收購不僅付出了巨額現(xiàn)金流，而且后續(xù)重組費用也非常高昂。付出如此巨大的代價獲得只是些三流技術，比如IBM的個人電腦和低端服務器。現(xiàn)在個人電腦的使用與價格，大家都很清楚。
華為則以自主研發(fā)和創(chuàng)新為主，以3442件的申請數(shù)超越日本松下公司，成為申請國際專利冠軍！同時，在華為17萬員工中，研發(fā)人員占到45%。這樣的創(chuàng)新力度，農化行業(yè)無可比擬。
在經營上，華為與聯(lián)想也有所不同。華為的策略是“農村包圍城市的道路”，先開發(fā)亞非拉市場，特別是非洲市場。隨著技術和實力的提升，再攻入歐洲和美國等發(fā)達國家市場。
聯(lián)想則是收購跨國公司或其部門后，利用其國際品牌和銷售通道，延續(xù)歐美主流市場的銷售。在此模式中，聯(lián)想可以有效規(guī)避貿易和政策壁壘，較快建立銷售渠道。但是，其重組成本非常昂貴，美國部門的人均收入是中國區(qū)的十倍以上，引發(fā)了國內員工不滿。
上面的華為和聯(lián)想的比較分析，并不是說中國化工的跨國收購前景黯淡，而是說中國企業(yè)未來進入國際市場，并不是僅有跨國收購這一條路。華為的策略更適合大多數(shù)民營企業(yè)，畢竟他們沒有能力一擲千金。
關于杜邦陶氏的合并，說了這么多，其實都是捕風捉影，人云亦云。兩個公司的合并，也就是腳和鞋的關系，是否合適，腳知道，鞋知道，外人其實啥也不知道。
有趣的是，中國企業(yè)的合并或者并購，都不如國外企業(yè)間并購那么理性和均衡�？傆幸环接小叭藶榈顿�，我為魚肉”的殘酷感，或者“風蕭蕭兮易水寒”的悲壯感。就像前文中說的，抱團取暖，抱著抱著一方也許就被另一方吃掉了。
國內并購為何不能惺惺相惜，平等相處，而總是以強凌弱。個中緣由一直沒有想明白。直到昨日看到一篇報道，方才恍然大悟。這篇報道不是關于農化的，而是關于臺灣女星的。報道的標題是：“女星結婚兩年出柜，稱愛老公的靈魂，但更喜歡女人的身體�！�
原來是這么回事。
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