銷售香皂、香水、糖果和其他消費(fèi)品的公司擅長(zhǎng)將這些產(chǎn)品“非商品化”： 尋求并抓住無形收益的價(jià)值，由此打造與眾不同的強(qiáng)大品牌。而向企業(yè)銷售大宗化學(xué)制品、紙產(chǎn)品以及鋼材的公司則不諳此道。許多公司強(qiáng)調(diào)，運(yùn)營(yíng)和銷售高于市場(chǎng)營(yíng)銷，受這一企業(yè)文化的影響，它們極力增加產(chǎn)量、降低成本，以期按照市場(chǎng)價(jià)格盡量售出更多產(chǎn)品。 它們自視為商品生產(chǎn)者，往往忽略產(chǎn)品的非功能性特征——送貨速度、售后服務(wù)等等。

　　這種心理造成此類公司將大量資金閑置，未能用于市場(chǎng)營(yíng)銷。假如它們學(xué)會(huì)以市場(chǎng)營(yíng)銷為主導(dǎo)并接受本身可能不太認(rèn)可的觀點(diǎn)，即買家關(guān)心的不僅僅是產(chǎn)品價(jià)格，還包括銷售方式、伴隨的服務(wù)以及與賣方之間的關(guān)系，那么，它們就會(huì)賺取更多利潤(rùn)。假如制造商采用上述方式，它們將不再按照大客戶和小客戶、法國(guó)客戶或德國(guó)客戶等這樣的傳統(tǒng)方式來劃分顧客群，而是按照客戶需求 ( 并且客戶愿意為此付費(fèi) ) 的不同來細(xì)分。而這也有助于制造商專注于那些可以贏得的客戶群并獲取最大效益： 這些客戶需要與他們自身實(shí)力相符的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。

　　例如，一家工業(yè)樹脂制造企業(yè)的經(jīng)理認(rèn)為自己的產(chǎn)品就是商品。他們認(rèn)為客戶可以隨意選擇供給商，所以制造商只能打價(jià)格戰(zhàn)，以致回旋余地有限，利潤(rùn)低微。但是，針對(duì)其客戶偏好的系統(tǒng)分析表明：某一大客戶的購(gòu)買決定百分之七十是建立在質(zhì)量和服務(wù)基礎(chǔ)上，而非價(jià)格因素。該制造商針對(duì)主要客戶開展全面的“需求分析”，通過聯(lián)合分析以及一對(duì)一的具體而定性的面談，發(fā)現(xiàn)了三個(gè)不同的客戶群：大約五分之一客戶最關(guān)心的是技術(shù)支持和能否快速聯(lián)系到銷售代表。三分之一客戶重視供給商的產(chǎn)品系列以及產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力。 其余不到二分之一客戶最關(guān)注的是價(jià)格以及能否按時(shí)交付。

　　基于這種情況，樹脂制造商開始根據(jù)客戶群改變服務(wù)方式。除了確認(rèn)各方需求，該制造商還關(guān)注其他一些客戶特征，例如，客戶所服務(wù)的對(duì)象以及客戶的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式。結(jié)果，該公司不需要與所有客戶面談，就可以根據(jù)需求

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