太上，不之有知；其次攸兮其貴言，功成，事遂，百姓皆謂：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德經(jīng)
最好的第九類型管理者，親切、不直接指示、也不激進，他靠建立一致的默契來激勵人心并經(jīng)營管理，他們?yōu)槠髽I(yè)策劃出一個全面、統(tǒng)合性的未來，與人建立熱誠的關系，然后退居角落。社會服務官員湯姆手下的員工，第三類型的亞森說，“湯姆提供非常廣泛的指令，并在過程中給予我們大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意見，不過他也很少對你放馬后炮。”
羅納德?里根總統(tǒng)是典型的第九類型管理者，根據(jù)魯卡農(nóng)的記載，里根授權內(nèi)閣官員的程度，遠超過歷任總統(tǒng)，他賦予內(nèi)閣廣大的權力，卻施以寬松的箝制，就某個層面來看，將總統(tǒng)職權授權出去，使里根在許多議題上疏忽大意。然而，這恰當?shù)胤磻�，他堅信能選出能者去實現(xiàn)他的政策。由于天生性情和后天訓練使然，里根完全不是一個著重細節(jié)的人，即使面對那些他非常熟悉的議題，他將注意力集中在大的目標上，而把細節(jié)留給他人處理�？ㄌ乜偨y(tǒng)就過分著重細節(jié)，他連白宮的網(wǎng)球場該由誰使用都親自決定，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認是領袖、是溝通者、是執(zhí)行決策者、也是委員會的主席。
管理學家徹斯特?巴納德（ChesterBarnaard）也是個第九類型，他認為管理者的工作不在于控制細節(jié)，而在于授權，他指出，“領導無法向屬下一一指示繁雜的細節(jié)工作。”
最佳的第九類型管理者，會借由持續(xù)與員工進行會談，了解員工心中對工作的看法；而最差的第九類型管理者，則試圖防止員工有所進展，深怕自己被迫行動。
第九類型的上司關心的是避免與員工正面沖突。通常，第九類型管理者會為全體員工寫一份備忘錄，而不去指責特定的員工，“如果有人遲到，我會發(fā)備忘錄給每個人，提醒他們按時上班，”在政府機構擔任處長的羅伯說，“這樣我就不必羞辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長、第九類型的凱斯，用相同的方式影響了一名穿著不得體的新老師，他并沒有直接告訴杰夫他的服裝不恰當，相反的，他完全不采取任何行動，直到其他老師開始向他抱怨杰夫的穿著不夠專業(yè)，學生也對杰夫的服裝閑言閑語，最后，凱斯對全校師生頒布正式服裝規(guī)范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原來的衣服留在家中了。
一般來說，第九類型的管理者著重過程更甚于問題本身，大部份人試圖逃避問題，但第九類型通常會制定出有系統(tǒng)的解決方案，授權給員工，甚至鼓勵曾犯過錯的員工繼續(xù)參與做出貢獻。
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